صفحه محصول - برنامه ریزی CPM

دانلود فایل کامل برنامه ریزی CPM
در قالب فایل word و متشکل از 44 صفحه قابل ویرایش ؛

بخشی از محتوا ::
روش مسير بحراني CMP) )
در سالهاي دهه ۱۹۵۰ , گروهي از دانشمندان علوم تحقيق در عمليات به فكر ايجاد روشهاي كاملتر ي براي برنامه ريزي پروژه ها افتادند . اولين گروهي كه نتايج قابل قبولي را از كارهاي خود ارائه داد , وابسته به هيات مركزي توليد انرژي الكتريكي در انگليس بود . اين گروه تكنيكي را با عنوان طولاني ترين مسير غير قابل كاهش رويدادها , براي اجراي پروژه تعميرات اساسي يك نيروگاه برق ابداع نمود . اين روش كه بعدها بنام تكنيك ترتيب اصلي ناميده شد در حد قابل قبولي كارا و مفيد بوده و داراي تشابه زيادي به روشهاي CMP وPERT بود , ولي اين روش هرگز به صورت رسمي چاپ منتشرنشد  
تقريبا همزمان با اين رويداد شركت توليدي دوپان يك گروه تحقيقاتي را مامور بررسي كاربردهاي روشهاي جديد مديريت در امور مهندسي شركت نمود . در سال ۱۹۵۷ مركز پژوهشهاي علمي شركت ((يوني واك )) به سرپرستي دكتر ((جان ماچ لي )) براي ادامه اين تحقيقات به شركت ((دوپان )) پيوست و همراه با آنها مهندس ((كلي )) از شركت رمينگتون نيز به تيم پژوهشي دوپان و يوني واك ملحق گرديد . سرپرستي گروه دوپان با شخصي بنام ((واكر)) بود . نتيجه كار اين گروه , ابداع روش مسير بحراني (CMP) بود . اين روش براي اولين بار در پروژه ساخت يك كارخانه براي شركت دوپان , با سرمايه اي حدود ده ميليون دلار گرفته شد . دومين كاربرد روش CMP , در پروژه تعميرات اساسي يكي ديگر از كارخانجات دوپان بود . در اجراي پروژه تعميرات اساسي در اين كارخانه كه داراي سيستم توليدي پيوسته بود , لازم بود كه در طول اجراي پروژه , توليد كارخانه متوقف شود و بنابراين هر گونه اقدام و ابتكاري كه مي توانست در كاهش زمان تعميرات موثر باشد , كمك مهمي به امر توليد و اقتصاد شركت مي نمود . كار تعميرات اساسي در اين كارخانه در گذشت چندين بار با متوسط زمان ركود (توقف كارخانه ) حدود ۱۲۵ ساعت صورت گرفته بود . با كاربرد روش CMP زمان كل تعميرات (ركود توليد ) از متوسط ۲۵ ساعت به ۹۳ ساعت كاهش يافت و در دوره هاي بعدي اين زمان به ۷۴ ساعت رسيد .

۱-۳-۲ مرحله طرح و برنامه ريزي
در اين مرحله , امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشكيلات با مرحله يكم تشابه زيادي دارد , ولي همانگونه كه گفته شد , امور طراحي و برنامه ريزي با دقت بيشتري اجرا شده و داراي جزئيات كاملتري مي باشند . در شكل ۱-۳ فعاليتهاي لازم در مرحله دوم پروژه نشان داده شده اند . در اين مرحله (( اطلاعات )) بين فعاليتهاي مختلف , رفت و برگشت نموده و با بهره گيري از اين مبادله اطلاعات , سعي مي شود جزئيات لازم , مد نظر قرار گرفته و در نقشه ها و گزارشات منعكس شوند . در حين اجراي فعاليتهاي اين مرحله در مقاطعي دريافت موافقت صاحب كار ضروري مي شود .قابل توجه است كه در اين مرحله , نقشه ها در سه سري تهيه ميشوند . نقشه هاي سري اول كه در شكل ۱-۳ نقشه هاي ساده ناميده شده اند , عمدتا نشان دهنده مشخصه هايي از طرح كه در فاز يكم تاييد شده مي باشند . نقشه هاي سري دوم كه در شكل , نقشه هاي كامل نالميده شده اند , بر اساس نقشه هاي ساده سري اول , ولي با جزئيات كاملتري تهيه شده اند . با اين حال , هنوز داراي اين مقدار از جزئيات كاملتري تهيه شده اند با اين حال هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند كه پيمانكار بتواند براحتي با مراجعه به اين نقشه ها , كليات عمليات ساخت را اجرا نمايد .

به عنوان مثال در يك پروژه ساختماني , نقشه هاي كامل شامل نقشه هاي معماري , ساختماني , تاسيسات حرارتي و برودتي , آب , فاضلاب , برق رساني , روشنايي , مخابرات , دفع آب باران در محوطه و … مي باشند .
براي اينكه ميزان جزئيات نقشه ها مشخص شود . بايد گفت كه مثلاً در نقشه هاي معماري سري دوم . ابعاد و موقعيت اطاقها كريدورها . راه پله ها . درب و پنجره ها . … هاي كاذب مشخص گرديده اند . حال باري ساخت درب تو پنجره . علاوه بر ابعاد اصلي . لازم است نوع و اندازه پروفيلهاي فلزي كه در ساخت درب و پنجره به كار مي روند نيز مشخص باشد . يا براي ساخت كانالهاي انتقال هوا . لازم است نوع اتصال ( درز) كه براي به هم پيوستن دو قطعه كانال در نظر گرفته شده است نيز مشخص شود . چنين جزئياتي معمولاً در نقشه هاي سري دوم وجود ندارند . اين جزئيات در سري سوم نقشه هاي طرح كه نقشه هاي اجرايي ( يا كارگاهي ) ناميده مي شوند قابل ارائه مي باشند .
تخمين دقيق مقادير كار و مصالح و در پيرو آن . تهيه سياستهاي و روشهاي مناسب براي قرارداادهاي اجرايي ( سياستهاي پيمان ) همراه با دريافت موافقت صاحل كار . از وظايف مندس مشاور در اين مرحله از طرح مي باشد . در همين مرحله . لازم است برنامه زمان بندي شده دقيقي براي فعاليتهاي اجرايي تهيه شود . در بسياري از قوانين مربوط به پيمان پروژه هاي دولتي . وجود برنامه هاي زمان بندي براي اجاري پروژه ها . جزء لازم اسناد پيمان بوده و بدون آنها اسناد پيمان . كامل ده تلقي نمي شوند . با تهيه شدن اسناد پيمان ( شامل نقشه هاي كامل . برآوردها . برنامه هاي زمان بندي براي اجرا . … ) و تعيين پيمانكار ( يا پيمانكاران ) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه ( و يا در نظر گرفتن مقررات و محدوديتهاي دولتي ) . بخش عمده فعاليتهاي فاز دوم . عملي شده و مشاور خود را براي اجاري وظايف فاز سوم . كه در آن بايد به امور نظارت و كنترل بر نحوه اجرا بپردازد . آماده مي سازد . در همين مرحله . امور مربوط به تهيه نقشه هاي اجرايي ( نقشه هاي كارگاهي ) نيز توسط مشاور دنبال مي شوند و در مواردي . كار تهيه اين نقشه ها در فاز سوم پروژه نيز ادامه يافته و به ترتيبي كه اين نقشه ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهي از جزئيات نحوه اجرا براي پيمانكار لازم مي شوند . تهيه و در اختيارش قرار مي گيرند .

از نكات مهم در اين مرحله . آن است كه طرح . بايد همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلي سيستم . امكانات پشتيباني لازم براي سيستم را نيز طراحي نمايد . به عنوان مثال . در صورتي كه پروژه مربوط به طراحي و ساخت يك مركز صنعتي و توليدي مي باشد . لازم است توام با طراحي كارخانه و ماشين آلات توليدي . امكانات لازم براي نگهداري و تعميرات كارخانه نيز طرح شده و مثلاً نقشه هاي كارگاههاي تعميرات و ماشين آلات لازم در اين كارگاهها نيز طارحي شوند . ( بديهيست كه چنين امري اختصاص به يك كارخانه نداشته و براي هر سيستمي . وجود امكانات پشتيباني در همان لحظات اول شروع بهره برداري از سيستم . لازم خواهد بود ) .
قابل ذكر است كه در اجراي فعاليتهاي فاز دوم . معمولاً كاركنان قسمت طرح و برنامه ريزي . با انگيزه و علاقه بيشتري نسبت به فعاليتهايي كه در فاز اول به عمل مي آيند . به انجام وظيفه مي پردازند . شايد دليل عمده اين امر . آت باشد كه كاركنان در اين فاز اطمينا دارند كه نتيجه كارها و طرحها يشان نهايتاً به مرحله اجرا خواهد رسيد . در حالي كه در فاز يكم . براي كاركنان اين گمان وجود دارد كه ممكن است گزارش نهايي حاكي از آن باشد كه اصولاً اجراي چنين طرحي مقرون به صرفه نيست . يا بودجه و امكانات كافي براي اجراي طرح در اختيار نمي باشد . همين دليل . در بسياري از موارد گفته مي شود كه در فاز دوم پروژه ها . امور مديريت پرسنلي و ايجاد انگيزه مثبت در كاركنان . ساده تر از امور مشابه در فاز نظري مي باشد .

۱-۳-۳ مرحله اجرا
در انتهاي فاز دوم پروژه . تقريباً همه فعاليتهايي كه لازم است در اجرا عملي بشوند . مشخص شده و شيوه ها و برنامه هاي زمان بندي براي اجراي فعاليته تعريف شده اند . در فاز سوم . هدف اين مي باشد كه پيشرفت كارهاي پروژه . مطابق با برنامه ها و اصول و كيفيتهاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل در آيند . مسلم است كه در اين فاز . سازمان اجرايي بمراتب بزرگتر از سازمانهايي كه در فاز هاي قبلي پروژه فعاليت داشتند خواهد بود .
هزينه هاي صرف شده براي اجراي فعاليتها نيز بمراتب بيش از هزينه هاي مراحله قبلي پروژه مي باشد . در اين فاز همانگونه كه اشاره شد . عامل كنترل داراي نقش اساسي بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پيشرفت كارها و مقايسه مشخصه هاي مختلف كارهاي اجرا شدند با آنچه كه برنامه ريزي شده, روند پيشرفت كارها و صرف هزينه و ساير منابع را كنترل نمود . تهيه و مواد مصالح, تامين تجهيزات , استخدام نيروي كار متخصص در امور فني , مالي , پرسنلي و … از وظايف اوليه مورد لزوم در اين مرحله مي باشد . در بسياري از موارد ممكن است مجموعه كارهائيكه پيمانكار اجراي آنها را بر عهده گرفته است , در حجمي بيشتر از , يا داراي طبيعتي متفاوت با كارهايي باشد كه پيمانكار بتواند با كادري كه دائم در اختيار دارد از عهده اجراي آنها برآيد . در اين صورت پيمانكار اقدام به بستن پيمانهاي دست دوم با ساير پيمانكاران خواهد نمود تا آنها با كاربرد تخصصها يا تجهيزات و امكانات بهتري كه در اختيار دارند اجراي گروهي از فعاليتها را بر عهده گيرند. براي بستن پيمانهاي دست دوم , لازم است موافقت صاحب كار جلب شود.
واضح است كه در حين اجراي كار, عليرغم دقت نظري كه در تهيه طرحها و برنامه ها در فاز دوم به عمل آمده است , ايجاد تغييراتي در طرح , غير قابل اجتناب مي باشد. پيمانكار در مراحل اجراي كار , بطور مستمر , با مشاوري كه در اين فاز, امور نظارت و كنترل را بر عهده دارد , تبادل نظر نموده و در مواردي كه ايجاد تغييرات و تصحيحاتي در طرح ضروري باشد , با موافقت مشاور در اين موارد اقدام خواهد نمود. در چنين شرايطي نقشه هاي نشان دهنده حالت عملي اجراي فعاليت ها توسط پيمانكار تهيه خواهند گرديد .
۱ _ ۳_ ۴ مرحله پاياني ( اختتام )
مرحله پاياني پروژه ها را مي توان به خودي خود يك (( پروژه )) ناميد. در اين مرحله لازم است كارها بصورتي برنامه ريزي شوند كه به راحتي قابل قبول بوسيله دستگاه نظارت و قابل تحويل به صاحب كار باشند . بديهي است چنين شرايطي بستگي كامل به نحوه اجراي فعاليت ها در طول فاز اجرائي دارد, ولي در اغلب موارد مشاهده شده است كه در مرحله پاياني و تحويل پروژه , پيچيدگي مسائل بين پيمانكار , دستگاه نظارت و صاحب كار به حد اعلاي خود رسيده و كار تحميل موقت و آغاز بهره برداري از سيستم را به تعويق انداخته است . چنين شرايطي باعث خواهد شد كه سرمايه به كار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر , پيمانكار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امكانات خود در ساير پروژه ها استفاده نمايد . در مراحل پايان فاز سوم ( فاز اجرائي ) معمولاً كاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند كاهشي داشته و بنابراين بر عهده پيمانكار است كه در اين مراحل , با برنامه اي دقيق و حساب شده , پرسنل و تجهيزات خود را كه در پروژه كاربرد ندارند بكاري ديگر بگمارد , يا به كار افرادي كه به صورت موقت براي اين پروژه استخدام شده اند و كار جديدي براي آنها در نظر ندارد خاتمه داده , با آنها تسويه حساب نماي . رعايت صحيح مقررات دولتي , و حل و فصل مسائل با اتحاديه هاي كارگري از وظايف مشكل , ولي غير قابل اجتنابي است كه پيمانكار با آن مواجه خواهد بود . در اواخر فاز سوم و شروع فاز پاياني , روحيه افراد شاغل در پروژه , به دليل نگراني در مورد از دست دادن شغل و بيكار ماندن , بمراتب ضعيف تر از دوره هاي آغاز فاز اجرا مي باشد. پيمانكار بايد اين مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه هاي مختلف امور پرسنلي به حل آنها بپردازد.

در مرحله پاياني پروژه , تهيه گزارشات و يادداشت هاي دقيق از نحوه اجراي كارها, باعث خواهد شد كه پيمانكار , براي شركت در مناقصات جديد , و براي اجراي پروژه هاي جديد , منابع اطلاعاتي با ارزشي در اختيار داشته باشد .
در پايان اين بحث , مي توان به طور خلاصه گفت كه دقت در اجراي وظايف در مرحله چهارم , و برنامه ريزي صحيح براي تحويل هر چه سريعتر پروژه , علاوه بر آنكه از نظر اقتصادي به نفع صاحبكار و پيمانكار مي باشد , از نظر كسب اعتبار براي شركت پيمانكاري و فراهم آوردن زمينه هيا مناسب در دريافت پروژه هاي جديد نيز داراي نقش و اهميت قابل توجهي مي باشد .